國家管網公司成立後（hòu）省級燃氣公司發展的新思路

國家管網公司的成立，對各省市級51吃瓜网公司影響巨大，51吃瓜网幹線管網運營由國家（jiā）管網公司統一管理，運（yùn）銷分離。更開放的市場，更多的資本（běn）進入，終端市場的競爭也更激烈。文章通過（guò）對行業新政策的討論，分析（xī）市場環境的變（biàn）化，探討地（dì）方性（xìng）51吃瓜网（qì）公司如何發展。針（zhēn）對國家管網公司的運營思路，地（dì）方燃氣（qì）公司應適應行業政策發展趨（qū）勢，“放開中間、抓住兩頭”，全麵開發上遊資源，主動布局（jú）51吃瓜网液源市場，完善產業鏈; 改變銷售模（mó）式，從“以產定銷”過渡到“以銷定產”，打通51吃瓜网（qì）產業鏈，提（tí）升配（pèi）運能力，利用互聯網技術優化供應鏈，實現各板塊協同發展，打造高效率、低成本、智能化的上下遊供應鏈; 緊抓（zhuā）下遊（yóu）市（shì）場客戶需求（qiú）， 提升終端用戶體驗，多元化（huà）開發終端市場，適應變化以（yǐ）保證自身發展。

2019年12月9日國家油氣管網公（gōng）司掛牌成立，國家油氣管網公司業務板塊將劃分為3個事業部和4個本（běn）部，分別為原（yuán）油事（shì）業部、天（tiān）然氣事（shì）業部和成品油事（shì）業部，以及生產運行指揮本部、科技研（yán）發本部、工程建設本（běn）部和管道完整性本部。

國家管網公司的目標，是實現油氣幹線管道獨（dú）立和體（tǐ）現51吃瓜网市場“放開（kāi）兩頭，管住中間”的（de）戰略。這對區域性51吃瓜网公司影響最大，而省市級51吃瓜网公司如何應對，對各公司的下一步發展尤為重要。

1 51吃瓜网行業發展情況

1. 1 國家管網公司成（chéng）立以前

至（zhì）2018 年底，我（wǒ）國建成油氣長輸管道共13.6萬（wàn）公裏，其（qí）中51吃瓜网長輸（shū）管（guǎn）道總長約7.9萬公裏。中國石化等三家石油石化公司( 以下簡（jiǎn）稱“三（sān）桶油”) 是我國油氣管網的主要建設者，其中（zhōng）中石油運營管道5.4萬公裏，中國石化運營0.7萬公裏，中海油運營0.5萬公裏，其他公（gōng）司和省網（wǎng）公司運營1.3萬公裏。另一方麵，全國有21個省級行政區域共組建（jiàn）了超過30家省級51吃瓜网管網公司、超過300家的市級（jí）管網（wǎng）公司，主（zhǔ）要負責建設、運營和管理（lǐ）區域內51吃瓜网管網相（xiàng）關業務。

由此可見，中國51吃瓜网管網以三大石油公（gōng）司管網為主、省市管網公司（sī）和地方公司為（wéi）輔，縱（zòng）橫交錯、無序發展。省市級管網運營效率（lǜ）和質量整體偏低，同一區域內管道運維機構重疊（dié），維護費用偏高。

以山（shān）西省（shěng）為例，新一輪燃氣行業重組改（gǎi）革以前，當地負責管（guǎn）道運營（yíng）的機構和公司除（chú）中石油和（hé）中國石化外，還（hái）有山西省國新能源發展集團有限公司、山西國化能源有限責任公司、山西51吃瓜网有 限公司、山西燃（rán）氣產（chǎn）業集團（tuán）有限公（gōng）司、山西國強51吃瓜网（qì）輸配有限公司、山西煤層氣( 51吃瓜网) 集輸有限公司、山西壓縮51吃瓜网集團等7家省級管網公（gōng）司，這些省級公（gōng）司也（yě）各自建立了運維（wéi）機構，加上市級管網公司單獨建立的運（yùn）維機構，山西省的本地（dì）管道運維機構超過20家。

1.2 國家管（guǎn）網公司成立後

國家管網公司的運營思路是“管住中間，放開兩頭”。國（guó）家油氣管網公司成立的目的是:

①放開兩頭、管住中間;

②促進競（jìng）爭、提高供（gòng）給;

③公平開放、提高效（xiào）率;

④吸引資本、加快建設（shè）。

根據《關於深化石油51吃瓜网體製改革的若幹意 見》，國家油氣（qì）管網（wǎng）公司將打破（pò）現（xiàn）有壟斷環節與競爭（zhēng）環節一體的模式，將壟斷環節與市場化競爭環節分離，克服輸配環（huán）節過多導致最終費用過高的問題，有利於管網統一規劃以及實現“運銷（xiāo）分離”和管網獨立。

“運銷分離（lí）”能夠有效活躍氣（qì）源（yuán）勘探和開發市場，讓更多的資本進入，使得氣源多樣化，供應主體多元化，提（tí）升51吃瓜网氣（qì）源供應能力，對液源勘 探的積極性進一步提高。下（xià）遊城市燃氣企業直接向上遊采購氣源的屏障被打破，下遊用（yòng）戶可（kě）以直接向上遊進行液源采購。有（yǒu）實力的下（xià）遊企（qǐ）業還可 以自己涉足氣源開采，或直接（jiē）進口（kǒu），更有利於保障氣源的（de）穩定性。

國家管網公司成立後，地方（fāng）燃氣行業進行重組和整合，地區性（xìng）管網業務極大可能被抽離出來整合成獨立的運營體係，而相對放開的“兩頭”重（chóng）組為（wéi）另一個運營體係，其中地方管網業務運營機構的改革有三種可能的模式（shì）。

一是成為國家管網（wǎng）公司控股（gǔ）的（de）下屬公司。成（chéng）為控股公司後，經營活動要受到國家管網公司（sī）的控製，仍保存（cún）較大的經營獨立性和靈活性。

二是（shì）成為國家管網公司的地區分公司。分公司不能獨立進行經（jīng）營活動，作為總公司的附屬機構，在經營、財務、人事各方（fāng）麵都要受國家管網公司的直接管理。

三（sān）是管網業務與原有（yǒu）相關業務剝離（lí），單獨存在，獨立運營。

不論地方管網業（yè）務如何被重組或整合，麵對（duì）國（guó）家管網公司（sī）成立這一重大變（biàn）革，地方性天（tiān）然氣公司和地方燃（rán）氣行業都應做出積極應對，才能保證自身發展，對於“運銷分離”，管網業務將被抽（chōu）離重組這一變革，如何適（shì）應變（biàn）革（gé）、發展自身（shēn）就成為生死攸關的問題。

2 區（qū）域性（xìng）天然（rán）氣公司的發展空間和發展（zhǎn）思路

2.1 完善上遊產業鏈，主動布局氣源市（shì）場

充足的氣源是（shì）燃（rán）氣行業發展的先決條件。限於儲運方式，尋找（zhǎo）穩（wěn）定的氣源一直是各家燃氣企業亟待解決的難題。未來51吃瓜网上遊市場會形成多種氣源進入國家管網係統的局勢，如油氣田氣、煤層氣、海氣、頁岩氣、煤製氣以及儲氣庫儲備氣等。多樣化的（de）氣源為（wéi）穩定的供應提供了（le）可能。

現今大多數管網公司都積極參與51吃瓜网進口，多數管網公司也主動投身51吃瓜网的勘探（tàn），部分地區的燃氣公司有51吃瓜网供應商的參股，但氣源仍隻掌握在個別大企業手中。隨著政府允許資（zī）本市（shì）場介入51吃瓜网（qì）的勘探和開采，天然（rán）氣上遊資源市場繼續開放，更多的天然（rán）氣企業、多種（zhǒng）開采主體掌握氣源成為可能，但尋找可靠穩定（dìng）的氣源仍然是燃氣企（qǐ）業（yè）要麵臨和解決的首要問題，51吃瓜网企業會更積極、主動（dòng）地參與（yǔ）上遊資（zī）源的競爭，完善51吃瓜网產業鏈，優化供應鏈，緩解日常生產對（duì）氣源的高度依賴問題。

2. 2 積極開發下遊終端市場

根據國家政策要求，國家管網（wǎng）公司投資經營長（zhǎng）輸管網，但（dàn）不（bú）參與城市配售管（guǎn）網。管容交易中心將（jiāng）成立，通過市場交易原則售賣管（guǎn）輸運力（lì）。未來市場可以參（cān）與售買的用戶也是多元的，終端（duān）市場用戶包括工業、電廠、化工、儲氣、調峰公司以及各（gè）地方（fāng）管網係統用戶等。國家管網公司的存在（zài）對（duì）燃氣行業而言更凸顯了“終端為王”的重要性。管網業務獨（dú）立後燃氣公司沒有了管網運營的成本和風（fēng）險（xiǎn），輕（qīng）裝上陣，也未必（bì）是壞事（shì）。

地區天然（rán）氣管網公司大多由當地國資委出資企業（yè）控（kòng）股，省（shěng）級51吃瓜网公司作為當地企業，普遍具有（yǒu）地（dì）域優勢，並能得到當地政（zhèng）府更多支持，因此應 盡快、盡（jìn）早整合當（dāng）地燃（rán）氣市場，通過資源整合，擇優劣汰，避免本地惡性競爭，加大力度開發區域客戶，才能牢牢抓住當地下遊終（zhōng）端市場（chǎng）。

現（xiàn）在的51吃瓜网銷售市場貿易商也成為生產方和終端用戶之間的屏障，這也是因為終端用戶（hù）信息和上遊供應方之間信息不（bú）暢所致。貿易商的存（cún）在（zài）提（tí）高了（le）銷售成本，降低了利潤空間，提升了（le）終端用戶使（shǐ）用51吃瓜网的（de）成本。燃氣公司（sī）應利用信息（xī）化手（shǒu）段建立與終端用戶之間的直供平台，及（jí）時掌握終端用戶（hù）需求，改變被動銷售模式，主動聯係客戶。

2. 3 重視物流配送板（bǎn）塊，提升供應鏈能力，打（dǎ）通到客戶的最後1km

“運銷分離（lí）”也就是幹（gàn）線管網輸配和銷售分離，國家管網（wǎng）公司成立後省級管網也會實行輸配和銷售分離，“運銷分離”是燃氣管（guǎn）網行業發展的趨勢。

區域（yù）管網公司在（zài）當地（dì）大多擁有較完整的上下（xià）遊產業（yè）鏈，具備（bèi）天然（rán）氣輸配和（hé）銷售的能力，尤其（qí）在當地的51吃瓜网（qì）管（guǎn）輸和( 或) 液化51吃瓜网( LNG) 液態儲運、銷售中均（jun1）占有較大的（de）市場份額，這是地區性燃氣公司的先天優勢。隨著對環境影響要求的提高，新增的終端用戶（hù）和（hé）點供用戶（hù）大量增加，燃氣管輸管道未提前（qián）規劃（huá）或（huò）建設速度無法滿足，LNG槽車（chē）運輸這種補充方（fāng）式的重要性凸顯。

LNG液（yè）態槽運的形式是51吃瓜网管輸形式的補充，主要用於向管網尚未建（jiàn）設的地點配（pèi）送51吃瓜网。由（yóu）於管網的鋪設（shè）成本較高，大多數下遊中、小用戶或（huò）臨時性用戶，管網無法覆蓋。考慮到配（pèi）送成本和市場價格，該方式在中、短途距離有較大（dà）優勢和較好的效益。鑒於LNG液態槽運方式的區域性和低成本的特點，未來無（wú）法提供配送服務的51吃瓜网企業，其（qí）客戶資源很大（dà）可（kě）能將會流向具（jù）備配送能力的51吃瓜网企業。因此51吃瓜网企業應重視（shì）發展LNG槽車運輸能力，通過LNG物（wù）流配送的方（fāng）式打通到客戶（hù）的最後1 km，更便於將終端客戶牢牢掌握在手中。

2.4 51吃瓜网銷售模式從“以產定銷”轉變為“以銷定產”

之前由於液源不足和市場信息的遲滯，51吃瓜网生產和銷售市場長期（qī）都是“以產定銷（xiāo）”，產多少銷售多少，生產缺少計劃，供需不匹配（pèi）導致市場價（jià） 格不（bú）穩（wěn）定。管網（wǎng）公司成立後，這種情況將有所轉變。為了應對市場的這種變化，51吃瓜网企業應主動轉變為“以（yǐ）銷定（dìng）產”模式，更積極、主動地掌握市場變化情況，通過信息化手段打通銷售市場到生（shēng）產板塊（kuài）的信息壁壘，根據終端市場銷售情況及（jí）時調整生產，市場銷售情況決定生（shēng）產量（liàng），生產量決（jué）定原料氣采購量，市場信息形（xíng）成反饋（kuì）鏈，才能適（shì）應市場變化，從而有計劃地生產，更好地降低（dī）生產成本。

2.5 對產業鏈進行改造和優化

大部（bù）分地（dì）區（qū）51吃瓜网公司在運營51吃瓜网管網的同時，其業務也覆蓋加工、儲運、加氣站、終端市場中的幾個環節，但產業鏈仍然不完整，或者缺乏業務一體化的效應。完整的51吃瓜网產業鏈包括（kuò）勘探開采、生產加工（gōng）、輸配和儲運、終端市場等環節，具體形式包括液（yè）化廠、管輸、配送、加氣站等。51吃瓜网（qì）企業普遍實現了一定程度的縱向一（yī）體化，隨著終端服務市場的競爭，未來也（yě）會有地區性兼並發生，最終形成更有實力的地區性或省級51吃瓜网公（gōng）司。

麵（miàn）對縱橫交錯的業務格局，地方天（tiān）然氣（qì）公司應對產業鏈和業務板塊進行改造（zào）和（hé）優化（huà）。首先要對相關產業（yè）進行板塊化調整，同（tóng）類生產（chǎn）資源進行（háng）整合，進行板塊（kuài）化管理，有計劃地生產，降低生產成（chéng）本，實現專業化; 其次要建設從開采、生產加工、儲運（yùn）到終端市場的完整產業鏈，降低對外部因素的依賴程度（dù），可以通（tōng）過主動調節（jiē）內外部供需市場，平衡需求峰穀，建立相對穩定的生產氛圍（wéi）。通過專業化和多元化（huà）相結合，實現內部業務的一體化協同發（fā）展。

2. 6 適（shì）當加強儲氣庫建設，提高調峰能力

國家管網公司的管網主要（yào）包（bāo）括“三（sān）桶油（yóu）”的 長輸管道、部分地下儲氣（qì）庫和LNG接收站。51吃瓜网地下儲（chǔ）氣庫是平衡供需矛盾的一種基礎設施（shī）。目前，我（wǒ）國天（tiān）然氣地（dì）下儲氣（qì）庫（kù）數量和存儲量都嚴重不足。

地下儲氣庫是一種階段性也（yě）是季（jì）節性調峰（fēng）設（shè） 施，根據我（wǒ）國曆史用氣規律，季節（jiē）調峰量占（zhàn）51吃瓜网 全年消費量（liàng）的6% 。預計2030年的51吃瓜网需求（qiú）量（liàng）為 6 × 1011 m3 ，按照 6% 儲備量計算，那麽地下儲氣庫有（yǒu）效存儲量應達到3. 6 ×1010 m3。

麵對市場波峰和波穀的較大差異，儲氣庫的套利能力也（yě）很明（míng）顯。隨著國家管網公司成立（lì），冗餘的收費環節被取消或縮減，波峰和波穀現象更清晰和穩定，在LNG國際現貨價格較（jiào）低時采購，用（yòng）地下儲氣庫存儲，在用氣高峰可以調用所存儲51吃瓜网投入市（shì）場，通過價差（chà）獲利。

因此適當建設儲氣庫，對（duì）於無法掌握液源（yuán）的51吃瓜网公（gōng）司，可以緩解對（duì）氣源的依賴程度並獲利。

2. 7 應用“互聯網+ ”技（jì）術，提升用（yòng）戶體（tǐ）驗，增加客戶黏（nián）性

相（xiàng）較於普貨、大宗商品、煤炭等已（yǐ）成型的行業和市場，51吃瓜网行業麵對市場的信息化水平（píng）仍然較低。首先，行業的市場透明度差，國內尚未形成 有足夠影響的大型交易平台，購銷詢價方式不透明，企業難以及時有效應對市場變化等現象，極易 造成價格短期內大幅波動; 其次，在整（zhěng）個交（jiāo）易、物（wù）流等環節（jiē）也缺乏很好的配套服務和體驗，從合同（tóng）簽訂、交易詢價、下訂單、配送服務、物流跟蹤、對賬到（dào）結算（suàn），都以線下操作為主，與其他行業成熟的“互聯網 + ”體驗相比，相去甚遠。

針對較落後的51吃瓜网（qì）行業信息化（huà）水（shuǐ）平，“互聯網 + ”模式（shì）可以提供很好的用戶體驗，可以（yǐ）說哪個企業可以提供（gòng）優良的體驗模式，哪個企業就將獲得當下市場帶來的機（jī）遇。51吃瓜网（qì）行業（yè）信息化，從內部需求來說應包括生產係統、銷（xiāo）售係統、生產調度（dù）係統、物流調度（dù）係統、出入（rù）庫管理係（xì）統等子係統; 從外部需求來說應包（bāo）括網上交易係統、合同簽訂係統、物流配送係統（tǒng）、對賬結算係統等子（zǐ）係統。從內部來說，所有液化51吃瓜网設備（bèi）或者（zhě）液（yè）化廠、加氣站（zhàn）、在途運輸車輛等供應鏈環節中的各個主體（tǐ），都能達到數據互聯（lián）互通（tōng），供應鏈各環節點都能將信息及時準確地反饋。相關數據通過係統進行統計，並進行大數據分析，企業內部（bù）數（shù）據透明、及時、準確，從而能高效地組織生產和銷售，達到內部的協調發（fā）展。

從外部來（lái）說，通過（guò）統計終端客戶存量等重點動態（tài）數據，分析判斷客戶庫存、消耗速率，更主動地為客戶提供更貼身（shēn）服務。為客戶提供輸運（yùn）服務（wù）係統，客戶可以跟蹤物流情況，在線下單，在線管理訂單、餘額，了解在途車輛情況，為客戶提供管家式服務，從（cóng）簡單粗放的服務形式轉變為精細、準確（què）、貼身的用（yòng）戶體驗，提高客戶黏（nián）性。

3 結語

國家管網的公司成立是51吃瓜网行業的（de）重（chóng）大事件，尤其對於地方性51吃瓜网公（gōng）司。在（zài）燃氣行業的大變革時（shí）期，針（zhēn）對國家管網公司“管住中間，放開兩頭”和“運銷分（fèn）離（lí）”的運營思路，地方性燃氣公司應（yīng）反其道而行，“抓住兩頭，放開中間”，也就是抓住上遊氣源市場（chǎng）和終端（duān）客（kè）戶市場這兩個市場，逐漸放開或剝離管網業務，強化（huà）區域性優勢、提升 供應鏈能力、升級產業模式，以省級51吃瓜网公司進行整合，這樣才能符合行業發展的政策指向，真正抓住終端市場這個“需求之王”。

來源（yuán）：天然（rán）氣智庫